我能做些什么来救你

—摘 要—


在新的市场环境下,农村商业银行不是快速发展的问题,而是缓慢死亡的问题


文 | 10-59000


段治龙


区域性中小银行的生存困境由来已久。


之前很多本土银行被大银行收购,上市难,股价暴跌。疫情过后,中小银行坏账攀升,风险累积。


来源 | 馨金融


从业务发展来看,农村商业银行基本集中在传统存贷款业务,靠存贷款利差为生。大部分信用卡业务没有资格开展,理财大多因为人才和产品不涉及,小微贷款因为人工成本、专业技术、客户数量和质量等原因很少尝试。


但是由于外部环境的变化,自身能力的不足,风险持续上升。数据显示,截至2019年6月,农村商业银行整体不良贷款率为3.95%,远高于城市商业银行(2.30%)和股份制银行(1.67%)。同时,拨备覆盖率仅为131.52%,低于各类商业银行。


尤其是对于农商行们而言,作为国内银行业体系的重要成员,在数字化浪潮的冲击之下,他们中的大部分更是显得力不从心。


今天的投稿来自一位资深从业者,他在新书中分享了对农村商业银行存在的问题以及破局之道的一些思考。以下为全文:


自本世纪初进入我国金融阶段以来,这一批农村商业银行越来越受到有关部门和普通民众的关注,日益成为银行体系的重要成员之一。


根据银监会的数据,截至2019年底,全国农村商业银行1483家,仅次于农村银行数量。截至2017年9月,全国共有村镇银行1567家,其中农村商业银行发起的有748家,占比47.7%。根据合并概算,农村商业银行部的银行机构数量是中国银行业中最多的。


根据《中国银监会办公厅关于印发加强农村商业银行三农金融服务机制建设监管指引的通知》(2014年第287号)首次将农村商业银行界定为三类。


在这样的市场环境之下,农商行们是否还有机会?伴随着2020年中小银行和农信社的改革被列为国家银保监会的重点改革内容,他们又能否借此突围?


第一类是县域农商银行,指在县(市、旗)设立的农商银行;


第二类是城区农商银行,指在地级市、计划单列市、省会城市和直辖市的一个或几个区设立的农商银行;


其中,县市区资产500亿元以下的农村商业银行约有1400家,占全部农村商业银行的95%。这些农村商业银行在业内一般称为中小农户银行。


我能做些什么来救你


今天,农村商业银行体系呈现出三个明显的特点:


一是区域经济发展越好,农村商业银行发展越好;


二、区域机构一体化有利于农村商业银行的扩张;


三是头组织突出,制度分化明显。


第三类是大中城市农商银行,指在地级市、计划单列市、省会城市和直辖市实行统一法人的农商银行。


中小农户银行和其他银行一起被称为银行,大型农村商业银行都是农村商业银行,但从发展定位和运营模式上来说是两个“物种”。曾经有人把银行比作弱势群体,这叫笑话。然而,中小商业银行是银行中的“弱势群体”是一个事实。


银行中的“弱势群体”在此类农村商业银行重组过程中,部分关键指标暂时达到监管要求,但由于历史原因,积累了不少隐性不良贷款。此外,由于改革后定位的错位和后续发展能力的缺乏,各地和各银行通过改革促进发展的预期也大相径庭。


1、基础比较弱。小农户银行的股份公司性质与一般企业有本质区别,其核心在于这个历史“滚动”行业的产权问题,一直没有很好的解决。从实际操作的角度来看,这部分农村商业银行是否需要公司治理结构,需要什么样的公司治理结构,如何实施公司治理结构还在探索过程中,大多存在“雷同而不雷同”的问题。


2、法人治理比较弱。用业内人士的话说,就是大银行的“左”客户。这部分银行的客户一般有两个特点,要么“老了”,要么“没了”。“老”就是服务客户老化现象严重。“走出去”是指在城市化的趋势下,中小农户的传统服务客户


一些机构开展了金融市场业务,在各种“雷电”问题的背后,往往能看到这些农村商业银行的影子。在管理方面,传统的部门管理居多。受农村信用社文化的影响,现代商业银行机制尚未建立。相反,在过去,农村信用社“频率短、反应快”的优势已经丧失。


3、服务客群弱。大多数中小商业银行没有产品的概念,仍然做传统业务。有些产品是“新瓶装旧酒”、“换汤不换药”,但包装简单。从客户需求角度来看的创新产品,从产品维度来看的会计模型,以及配套的产品经理制,大多是空白。


科技的缺点也很突出。在谈及加天富娱乐注册快其他银行数字化转型的过程中,这些银行甚至不明白他们的意思。现有技术只能支持基本的业务处理,真正满足客户需求的话很难看到成功的案例。



同时,这种依靠网点,深度培育本地市场的银行,有着“人海战术”的关键优势,却没有退出机制,讲求和谐。另外,计划经济时期“顶班”制度在一定范围内仍然存在,裙带关系也很复杂。虽然一些农村商业银行已经尝试引进人才,但由于地处偏远、文化排斥,引进和留住人才并不容易,更难发挥“鲶鱼效应”。


4、经营管理弱。除了省一级统筹的统一法人农村商业银行外,大部分县级农村商业银行都不可能有自己的人事、业务、科技等管理要素,依靠省级协会。省联社是以行政为主,兼顾服务职能的机构。本质上不是业务主体,既听不到一线炮声,也不能创新。


而且在形式上是由基层组织形成的,形成了独特的“仆人管理主人”的现象。有人把省联社比作计划经济最后的“堡垒”。虽然有点耸人听闻,但意思是这样的。


5、产品和科技弱。这些银行具有明显的地域特征,受当地经济环境影响较大。因为主要是服务当地,所以不好的结果主要是服务当地造成的,应该得到当地政府的大力支持。然而天富娱乐直属,由于“省管县”管理体制的实施,地方政府在金融存款、不良贷款救助、包容性客户数据开放等方面知之甚少,行动不力。


6、员工素质弱。


从农村商业银行的整体情况来看,近几年不良贷款呈曲折上升趋势。2019年6月,农村商业银行整体不良贷款率为3.95%,远高于城市商业银行(2.30%)和股份制银行(1.67%)。同时,拨备覆盖率仅为131.52%,低于各类商业银行。更糟糕的是,农村商业银行的平均净息差为3.02%。虽然可以抵消资产质量恶化的影响,但也把优质客户拒之门外。不良贷款率高于净息差。从一个方面来说,7、管理体制弱。


去除了大型农村商业银行整体的低风险因素,充分暴露了隐藏的不良贷款(即没有完全暴露的风险资产和没有“回笼”的不良贷款),大部分中小商业银行的不良贷款比例不应该是个位数。


8、地方支持力度弱。


在各种“弱”的内外部因素作用下,中小农商银行普遍陷入经营困境中。特别是在当下,保守估计三分之一以上中西部地区的中小农商银行到了“最危险的时候”,经济发达地区的中小农商银行也不在少数。


随着时间的推移,农商银行不是发展的快不快的问题,而是死得慢不慢的问题。


“外科手术”


2020年,中小银行和农村信用社改革将被列为银监会改革的重点内容。据公开信息显示,各省都已经或正在上报改革方案,这直接影响到许多中小商业银行中至少一半的命运,相当于对中小商业银行现状的一次外科手术。


改革的重点是两项,一是管理体制,也即中小农商银行管理机构——省级联社的改革。二是中小农商银行的联合,也即进行区域化整合。


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从目前各省的实际情况来看,大致有一个规律可循,就是越发达的地区,省会越倾向于服务,越落后的地区,省会越倾向于控制。所以模式选择一定要有不同的取向,既符合因地制宜的国家政策取向,又符合各省实际情况。


这个过程有两个关键点。第一点天富娱乐招商是省协的初衷:省级联社改革的五种选择。关于省级联社改革,政策层面给出五种主要模式供各省选择,见下表。五种模式各有适用范围和优劣势,但方向是一致的,那就是市场化、企业化。。所以也是省协改制为资产管理公司的一种方式。第二点,也是中小商业银行常见的痛点,风险管控


一场疫情,几乎瘫痪。就是一个明显的例子。省协会内部核心业务系统和客户管理系统大多老化,省协会不面向客户。制度设计来源于以下法律制度,法律制度的情况各不相同,最终成为“温和”的东西,大多不能体现先进性。


因此,有必要加强信息化建设。省级协会已建和在建的信息化项目全部可以统一征集,金融科技公司可以单独组建。农村商业银行按照市场化和企业化的方向,根据业务办理情况进行入股和收费。有条件的话天富娱乐客服,也可以对外承接业务。


根据这个分析,省级协会拆分为资产管理公司和金融科技公司也不是没有道理。资产管理公司履行省政府对农村商业银行风险管理的主要责任,金融科技公司履行服务的主要责任,中小商业银行作为市场主体独立经营。也许,你也可以考虑。


科技短板


但是,在新的时代,从中小农户银行可持续发展的角度来看,有必要对这个平台进行补充。当然是中小商业银行的管理平台,而不是省级协会派出的管理平台。


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这个需要三个基本支撑点。


一、农村商业银行是改革的主体、主力军和主角,各级政府和省级协会要发挥主要推动者、助手和理事的作用。


二、业务可持续性是改革的前提。


第三,市场化是改革的基本逻辑。


可以根据三个原则促进区域一体化。


第一个原则,如果地区集中度强,或者地区内机构少,集中一家牵头机构;


第二个原则是地理邻近、经济协同、文化传承的原则;


第三个原则是指当地人口、经济规模等因素。


这样省联社才能管,农村商业银行才能发展,公司治理结构才能真正发挥作用,高风险的公司社会才能得到有效化解,同时保留法人地位,兼顾以县为本的原则。


新组建的区域法人机构规模扩大,引进投资者和对接政府资源的空间更大。公司治理更加规范,管理能力得到加强。合并重组后的机构作为二级法人,不需要在公司治理、科技建设等方面大无畏的努力。但只需要“完成它”。一些战略性的、普遍性的小机构做不好事情,但是有能力的区域性机构可以统一规范的去做。


区域整合是一个方向。农商银行的二次改革,核心是逐级整合。通过下图可以看出,历次农信社/农商行的改革,都反映出一个大致的规律:管理权上收,产权股份化。这其中,缺少了地市级这样一个管理平台。原因还是立足县域原则的原因。奖励要从三个方面安排:


一是落实国家和地方财政政策的引导,对任免进行评估


二是约束主要干部。地区银行的党委书记和纪委书记都是省委任命的。党委成员可以由所在机构的党组织民主选举产生。总裁要公开为市场选聘,因为要“扛指标”。管理团队成员可从区域银行内部选拔,便于人才梯队建设;也可以为社会选择;监事由股东大会选举产生,代表股东进行监督。


第三,约束业务导向,根据当地情况和监管政策确定约束和考核指标,保证区域银行在做大的同时不能去农业。


同时,区域机构的法人治理要按照激励与约束的原则来统筹。


如果中小农户银行的管理体制改革是“外科手术”,那么其自身的经营管理就需要“中医疗法”。


中医疗法


所谓“中医疗法”是强调更加根本、更加持久的治疗方法。说的直观点,就是要主做零售业务,做专业的零售银行,由过去的金融支农主力军转变为乡村社区银行。对公业务可以做,但一定要做一些机构类业务,可以带动零售业务的业务,金融市场业务主要解决流动性,而不是盈利性。对于中小农户银行来说,运营需要一种全新的面貌,也需要一种智慧和政治智慧。这种政治智慧在于通过商业定位反映政治立场。围绕你的业务定位做一个SWOT分析,见下图,选择适合自己的发展战略。


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无论是历史传承、能力地位还是主要责任,中小农户银行都必须放在零售业务板块。因此,中小商业银行业务升级的关键取决于业务结构如何调整,零售业务如何升级。


1、重点性经营。


的量化标志主要包括几个维度:零售贷款占全行贷款的比例是否超过60%;网点年平均零售资产增长率是否超过20%;交叉销售率是否达到每个客户5个以上;零售利润指标是否占全行50%以上;本地客户覆盖率是否达到50%以上;有效客户数量是否达到50%以上。


定性指标的关键维度是:是否建立快速反应机制;零售管理制度是否顺畅;网络功能是否转换;分支机构管理和员工营销能力是否提高;金融技术应用水平是否得到有效提升;科技支撑和数字支撑是否强大。


零售业务升级的标志,有两个,一是定量的标志,比较直观,二是定性指标,更加根本。小农户银行的业务升级体现在指标上,内化在管理上,要进行深刻变革。


从管天富娱乐理“艺术”到管理“科学”的转变。中小农户银行是一家裙带关系复杂、圈子相对封闭的银行。过去管理靠的是“艺术”,所谓“艺术”就是能改善关系,“和谐”。


在今天的生死考验中,这种方式显然是无法维持的,否则,这种历史罪行也难逃。然而,我们应该使用科学的方法,公平的机会,有效的激励,严格的纪律,选择好的人,使用正确的人,敢于得罪人。


从以分行为基础的高度本地化、个性化的商业模式转变为以总行为主导的高度标准化的商业模式。法人的统一使过去农村信用社的两级管理模式发生了质的变化。但是,思维不可能一下子全部跟上。在竞争日益激烈的市场环境下,具备一切条件,中小商业银行的领先能力不仅是必然选择,而且是可以实现的,具有多重内向标准。


从基于主观经验判断的决策模式转变为数据分析能力强的决策模式。大数据时代,需要经验,但数据的力量是不可逆转的。要把这些经验变成代码,就要用数据思维、量化方法、视角来做决策,比过去靠谱多了。


从刻度方向改为数值方向。中小商业银行不要再说存贷款等规模指标了,这不是我们的强项。我们更应该谈一谈服务客户的深度和广度这个指标,这才是我们应该做的。不管是出去读书还是自己创业,多注意铺设“管道”,这样才能“到水”。在此基础上,设计并实施指标体系和激励约束


总之,对商业银行普惠金融经营机制的管理是中小商业银行提高政治地位、顺应政策导向、立足本地、面向未来发展的正确态度。


2、全体系管理。决定小农银行兴衰的因素很多,但主要还是靠自己。目前线下还是主力点。因此,我们应该把重点放在“海上战术”上。所以要充分激发内生动力。


动力来源于文化,培育文化的关键在于“第一”,体现在全行每个人身上。中小商业银行的“一把手”应全面提高思维能力、探索能力、整合能力、赋权能力和学习能力。综上所述,他们是指挥能力,真正发挥了小银行“频率短、速度快”的优势。只要这种统筹规划到位,领导有方,部门之间的联动就顺畅,上下部门的配合就必然会有合力。业务和技术必然会在水土的一边开花结果,中小商业银行必然会成为当地银行业的“本地蛇”。


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上图可以称之为中小农户银行零售业务升级的“浮塔”,基本涵盖了零售业务。


零售业务的特点决定了业务的碎片化和琐碎化,这就要求每一类业务都要按照点、线、面的思路来进行,也需要从整体上进行系统的推广。“文官不爱财,武将不惜死”,决定了一个王朝的兴衰。同理,中小农户银行的营销业绩和经营成果,不仅取决于前台和支行的英雄气概和营销能力,还取决于中后台的赋权意识和供给保障能力。


3、锻造内生力。要实现普惠金融的初心,必须做好长尾客服。做好长尾客户服务,要在人力边界上寻求突破,在科技支撑上下功夫,结合中小商业银行的资源禀赋,实施重围计划,形成压倒性战略。


尤其是在这一轮疫情过后,中小农户银行的决策者们更应该正视这样一个问题:你能承受再一次疫情,为客户提供基本的“非接触式服务”吗?嫁接金融技术是中小商业银行的现实选择。前提是各省协会对科技系统的态度。如果把中小商业银行看做管理工具,只能自力更生,曲线救国。如果把它看做一种技术手段,以现在的技术进步,没有什么是中小农户银行做不到的。无论如何,中小农户银行的科技创新必须嫁接,因为省级协会是管理主体,中小农户银行是经营主体。


4、追赶数字化。


中小农商银行的科技创新,既要进行充分思维辨析,做好先行规划,更要找准重点,循序渐进地推动。当下,线上信贷业务是重点,主要是三条道路。这条路的好处是大家都习惯走路,可以走的很顺畅。不足之处在于人力边界过于有限,道德风险难以把握,在质和量上都存在不可避免的问题。


第一条道路是传统的线下道路。这条路最酷,也最危险。优点是几乎不需要人工参与,客户体验最好。缺点是额度比较小,最难实现,只有系统独立或者有省协接口支持才能实现。


第二条道路是纯线上道路。的优点是不影响现有业务,只需要增加线上渠道,扩大客户范围,增强客户体验和风险防控能力,更符合中小商业银行目前的业务特点。缺点在于线上线下互动频繁,需要很强的统筹能力,体验还是比纯线上模式差。总的来说,是否真实


人是群居动物,人有圈子。中小商业银行的比较优势和不足是突出的,应该取长补短。中小商业银行只有用人的温度和科技的速度,扩大生命周期的广度和深度,才能建立自己独特的竞争壁垒和护城河。


第三条道路是线上线下结合道路。


如果把中国的金融体系比作人体内的血液系统,中小农户银行无疑是最远端的毛细血管。如果是小范围的问题,可以简单处理。如果大面积出现问题,需要国家层面重视,系统处理。


未来的未来,人+科技+生活圈,必然是中小农商银行必由之路和发展愿景。,小农银行服务的客户多为包容性客户和弱势群体。在国内大周期主导的双周期发展模式下,中小农户银行是弥补这些群体金融服务的更重要的主力军,需要内外兼修才能走出一条又好又快的发展道路。


标题地图来源| Unsplash


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